不少民營醫療機構與國外醫療機構合作項目進程緩慢，計劃落實低于預期。

潘靜第一次聽說與國外醫學院或醫療機構合作創辦醫院這件事，是在1994年前。上世紀九十年代中期，外資屬于另一個世界，代表先進思想和管理經驗。那時，她還只是深圳特區一家合資醫院的急診科護士長，離她走向私立醫療職業經理人之路還有至少十年。

潘靜同很多人一樣，認為只有“戴著洋帽子”的醫院，才“沾了仙氣兒”，是真正的“高大上”，盡管，那時的她并不了解這種合作背后的玄機，只是一種模糊的、不比普通民眾高明多少的感覺。

1994年，浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院剛建院，它由美國羅馬琳達大學醫學中心參與管理，國外醫院參與管理中國公立醫院，在國內尚屬首例，頗受業界關注。著名的“邵醫模式”——代表性的“門診不輸液”、“全院不加床”、“無痛醫院”等，都是在借鑒國外管理經驗后形成。

正因為邵逸夫醫院實現了中美兩種不同醫院管理模式的對接。之后，不少公立醫院紛紛效仿，想尋求和國外醫療機構的合作。一些僅限于業務合作、學術交流，一些只是聯合建立中心。

近幾年，隨著地產、保險業等資本大舉進入大健康領域。早已是醫療職業經理人的潘靜發現，身邊中外“聯姻”的私立醫院多了起來，遠遠不限于公立醫院：萬達尋求與英國國際醫院集團合作，恒大向布萊根婦女醫院拋出橄欖枝，綠葉集團和克利夫蘭醫學中心聯手……

一些已經進入合作流程的民營醫院，陸陸續續地讓潘靜看到，和國外醫療機構的合作項目進程緩慢，計劃落實低于預期。潘靜逐漸在心里有了一個疑問，民營醫院掛上了“洋牌”，就真的是強強聯合了嗎？兩者合作的意義究竟在哪里？

是錦上添花還是雪中送炭

一些合作基于雙方的“情投意合”。社會資本辦醫，還有一些不在第一梯隊的公立醫院，希望在整個醫療機構轉型中有更好的機會，轉而尋求與國際醫學院合作。此外，國際醫院也是看到中國醫療市場的快速發展，考慮到自身長期經營、持續發展的問題，也愿意和中國醫院進行合作。

富達基金Fidelity與克利夫蘭醫學中心，在上海青浦投資開辦一家心血管專科醫院——德達醫院。這個2004年啟動的項目，由于各種原因致使克利夫蘭退場，變成富達基金獨資。但合作的初衷是“因為項目需要引進美國最先進的心血管?？品?，而克利夫蘭醫學中心的心血管?？剖且匀罃狄粩刀膹妼W科，拿它來為項目品牌背書及項目未來運營做專業質量保障的重要因素?！迸遂o說，這也是基于項目創始人及投資方的意愿以及品牌影響力的需要。

有些地方政府希望引進外資?！霸趧摌I的過程當中，有些項目，政府就直接要求的，你能不能引進一個外資進來。”一位醫療創業者直言，盡管是一個面子工程，但能標榜國際化。

在極致醫療CEO屈偉看來，國際化醫療資源，對公立醫院來說屬于錦上添花，而對私立醫院則是雪中送炭。經過多年的積累，無論是運營管理，還是治療手段，公立醫院相對成熟。反觀民營醫院，幾乎都存在先天不足的情況。

“很多民營醫院缺人才、缺管理，幾乎什么都沒有，想和公立醫院合作。但最近這幾年，公立醫院為了臨床、教學、科研這些核心的事情，正逐步回歸到公益性上去。它的這種擴張、對外合作，都已經被切斷了?！鼻鼈ジ嬖V八點健聞。

為了在轉型中能有更好的機會，一些民營醫院轉而尋求與國外的醫學院合作，這成為了一些民營醫院發展的形式。國外醫學院也看到了中國醫療市場的潛力，愿意合作。

橫向對比可發現，“我們很少聽說日本、新加坡這樣的發達國家，要引進美國的醫療管理體系。”綠葉新虹橋醫院項目實施副總裁楊玲指出，它們的私立體系很完善，不需要引進任何的品牌技術來發展。但在中國，情況相反。

變質的合作：老外賣冠名，民營機構拿地

對于一些民營醫院而言，尋求國外合作的初心是希望能讓夾縫生存的民營醫院迎來發展的契機。

綠葉醫療在克利夫蘭醫學中心的支持下，將構建臨床重點?？?，如心臟科、泌尿外科、腫瘤科等；同時會把克利夫蘭將近100年的醫院運營和管理經驗本土化，一并嫁接到上海的國際醫院項目。

“當上海這家醫院建成，并掛上‘克利夫蘭醫學聯合’這個牌子的時候，那么它無論從患者體驗還是臨床質量，都是符合克利夫蘭基因的一家醫院。”綠葉醫療中國董事長刁海鵬曾公開表示。

在某種程度上，這種合作形式，可以緩解民營醫院人才匱乏的困境。但在現實的合作過程中，卻不盡如人意。

與國外醫療機構合作的民營醫院分為以下幾類，一類是由房地產公司創辦；一類是保險公司投資的。“和國外醫療機構合作最基本的特點就是必須有錢。只有資本雄厚，才有能力和國外合作?！币晃会t療機構負責人指出。

在許多業內人士看來，不少中外合作只是搞得表面功夫，真正的目的并不是為了發展醫院?！昂芏嗫缃绻緞摻ㄡt院，只是利用醫院這個概念，從政府那里拿地?！币晃恢槿耸客嘎?，政府確實是希望通過社會資本辦醫，在當地建一些國際化的醫院，滿足大家看病的需求。但一些地產公司利用了政府這一訴求，通過拿到一個“洋牌子”，從政府那批到更多的地，得到更多的實惠。

此外，有些國外醫療機構合作動機不純。另一位知情人透露，不久前，遇到一家美國知名的腫瘤?？漆t療機構，合作的意向只在于品牌輸出，通過咨詢公司在國內找需要“洋”品牌冠名的醫療機構。并希望合作的醫療機構以向海外輸送患者作為主要業務，由此得到更多海外就醫的中國患者。

如果本土的醫院用洋品牌為了拿地，國外的醫療機構為了讓更多的患者去海外就醫，這類合作不僅對本土醫療機構的水平提升毫無助益，而且當地政府和患者們可能會淪為這類不純動機下的“冤大頭”。

掛個牌子，一年200多萬，值嗎？

而對于真正想提高醫療水平的醫院而言，合作過程往往一波三折。

一家沿海地區的三甲公立醫院曾有過前車之鑒。這家醫院曾經想跟哈佛心臟中心合作。掛牌費為每年40萬美金（換算為人民幣，大概為277萬）。如果有學術交流，對方派醫生過來，費用又需要單獨計算?！坝捎凇畳炫啤献鞒杀咎撸椖勘粩R淺?！币晃恢槿耸客嘎?。

除了掛牌費之外，民營醫院還需要考慮請海外醫生過來的高昂人力成本。

克里夫蘭醫學中心在阿聯酋建了一家醫院。當地醫院有三分之一的醫生，都是由克利夫蘭醫學中心指派過去。這些醫生在美國每年的收入是50萬美金，被派到阿聯酋之后，收入會漲到100萬美金。

“如果請100個這樣的醫生，每年養活醫生的費用大約要花1億美金。這看上去是一個不可思議的成本?！钡鼈フJ為，只有這樣，才能促成真正的深度合作，真正吸收國外的優質資源?！岸斍皣鴥让駹I醫院，大多數只是請一兩個醫生過來，作為一個招牌。對醫療質量、整個管理來講，不會起到很大的作用。”

此外，中國大部分三甲醫院屬于體制內的醫院，國外的醫院是另外一種體系。他們之間合作的時候，在思維方式上有很大的差異。

“很多醫院請了一兩個醫生過來之后，最后都撤了?！睏盍嵴J為，要把美國醫療文化、質量體系、人才隊伍搭建起來，不是一兩個醫生的事情。

曾經有一家腫瘤領域的私立醫院負責人向潘靜吐槽過，合作成本太高，醫生太貴，病人付不起。“腫瘤患者并不都是富人階層。他們把國外醫生當救命稻草一樣，但他們卻付不起看病的價錢。病人只有付1萬塊人民幣的能力，可是請來1個外國醫生，成本就要花10萬?！?/p>

本土醫療機構有合作的能力嗎

當前尋求合作的醫院，大多數正處于籌建階段，處于這種階段的醫院是否有能力合作和對接國外的醫療機構？

潘靜曾經服務過一個項目——一家民營醫院想和美國的醫學中心合作，籌建一個以婦兒為主的二級綜合醫院?！懊婪侥沁呅枰蟹桨岩粋€醫院的組織架構先搭建起來，理清楚運營管理團隊的職責和匯報關系，以及一個二級綜合醫院需要多少醫務人員，多少支持保障人員等，每個崗位需要的薪資成本各為多少，人員配比的原則是什么等?！?/p>

但中方的籌建小組剛成立不久，而且多數成員是醫藥相關出身，并不清楚籌建一個醫院需要做哪些準備。

在經手了這樣一個服務項目后，潘靜內心的疑問增加了，行業里嚴重缺乏有經驗、有專業背景的醫療運營人才，這種情況下，如何順利落地籌建一家合資醫院？又如何繼續和國外醫療機構進行深度的醫療專業合作？

雙方對醫療文化的理解情況，直接影響項目的落地。楊玲同樣認為，只有懂得把國外的精髓真正的引入，項目才能落地。但在國內的私立醫療體系中，缺乏既了解中國醫療體系，又熟知國外醫療體系的人才。

這導致了在大多數的民營醫院，和國外醫療機構合作的項目推進很慢?！?年前，我在一家民營醫院，項目負責人就是國外醫學院派過來的人，從我進去到離職，那個合作項目沒有任何進展?！币晃恍袠I人士說。

“到現在為止，這個問題特別明顯。一位辦醫院的地產商客戶提出來，把國外的整個管理團隊、醫療團隊全部拉過來，這是最快速把美國文化納入的一種方式，和邵逸夫醫院20年前的做法一樣。”

這條路，的確有人重新在走。

“但造價成本非常高?！睏盍岢姓J，派整個管理團隊過來中國，這種做法在多數民營醫院都不太可能。因此，在與克利夫蘭醫學中心合建醫院的過程中，綠葉醫療集團成立了項目組，定期與克利夫蘭醫學中心對接。根據雙方協議，在醫院建成后，克利夫蘭醫學中心也將繼續針對醫院的運營、醫生的培訓、臨床服務等提供指導。

如何真正戴好洋帽子

盡管民營機構戴洋帽子困難重重，但近幾年，越多越多的海外醫療機構進入中國，雙方合作，必然成為一個發展趨勢。

潘靜認為，當前很多民營醫院主要的問題在于，并沒有想清楚，自己需要的東西是否國外合作方能給到的。合作的價值在于雙方的資源及合作能力，合作的目的當然是雙贏。

“如果一家醫院還在籌建或開業起步期，服務能力及機構運營能力還沒有到達一個成熟穩定的階段。先建立好自己的醫院運營管理機制，待醫院穩步運營之后，再尋求和國外進行合作，如引進高新技術等。你認為業務需求缺什么，就合作什么。”潘靜說道。

屈偉同樣這樣認為，“圍繞一個地產的項目，做一家康復性醫院。首先要定位好這家康復醫院未來發展的競爭優勢，是在服務方面，還是環境方面，還是醫療質量方面。”

如果是打造醫療質量方面的競爭性，它就要吸引海外的專家；如果是以服務為定位，它應該要把護理做到第一；如果是以環境為優勢的，需要專注于醫院的設計方面。這些想清楚了，再去尋求合作。