立志成為領軍企業(yè)或領軍人才的人，需要停下來思考如何將業(yè)務發(fā)展與人才培養(yǎng)融合，相互促進，形成良性循環(huán)。
大家都看到了新藥審批提速的威力。現(xiàn)在幾乎每周都有一個1類新藥在國內(nèi)獲批上市，更不用說很多即將上市的新藥了。
新藥不缺，缺的是能賣的人。
醫(yī)藥行業(yè)早就習慣了賣仿制藥、老藥、神藥。突然之間，有這么多的新藥。突然發(fā)現(xiàn)自己公司能把新藥賣好的人不多。有的公司除了錢和藥，根本連個團隊都沒有。
所以從去年年底開始，醫(yī)療圈的搶人大戰(zhàn)就打響了。一線外企做新藥比較多，營銷團隊比較完整，自然成為挖墻腳的對象。有時候，當一個高管被找到時，從上到下的每個人都被找到了。
缺乏銷售市場的不僅僅是人，還有醫(yī)藥、通路、SFE和數(shù)字營銷等。除了老板，幾乎每個工作都缺人，尤其是有經(jīng)驗的人。
除了藥企之間相互挖墻腳，一些醫(yī)療創(chuàng)新公司，做大數(shù)據(jù)、人工智能、精準醫(yī)療的都喜歡找藥企的人：專業(yè)，執(zhí)行力強，有現(xiàn)成的客戶網(wǎng)絡。
被挖走的公司當然不愿意。人才的培養(yǎng)需要很多年，所以會用各種方法留人。業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗有能力的人就這么多，大量新藥一下子涌入。合格的人肯定是不夠的，而且會持續(xù)很久。
所以即使你有錢，也攢不下一整個業(yè)務團隊。除了被挖走的員工，最開心的還是獵頭公司。企業(yè)即使挖人，也要擔心人去不去，有沒有積極性。
但是在搶人大戰(zhàn)如火如荼的時候，經(jīng)常有醫(yī)療圈的朋友私信說我急著找工作，或者對現(xiàn)有工作不滿意卻找不到好去處。顯然，醫(yī)藥行業(yè)存在嚴重的人才錯配。
搶手的人才往往做的是符合當前醫(yī)藥行業(yè)主流的事情：做過腫瘤藥，上市過新藥，在不同科室工作過，擔任過技術職務，有良好的學歷背景，有實踐經(jīng)驗。“滯銷”人才也有共同點：長期業(yè)務被邊緣化，如全科醫(yī)學、輔助醫(yī)學；或者技能很簡單，比如一直做銷售還在某個區(qū)域，是中心市場部，但主要能力是開會認識幾個專家，是區(qū)域市場，但實際上是區(qū)域經(jīng)理助理；或者有明顯的專業(yè)缺陷，比如學習能力或者團隊合作能力差，比如工作努力但是策劃和表達能力差。
現(xiàn)有人員能力有缺陷或老化，其實是藥企的通病。我不是唯一一個長期看到這種現(xiàn)象的人，但是經(jīng)過長期呼吁也沒有明顯改善。背后的原因可能每個企業(yè)都不一樣，但共同的因素是：傳統(tǒng)的醫(yī)藥營銷模式過于注重客戶關系，而不是系統(tǒng)和方法論；醫(yī)藥行業(yè)太注重結果了，注重的是短期效果，所以所謂的人才戰(zhàn)略并沒有實施。導致員工普遍只有單一的執(zhí)行能力，甚至是過時的能力模式。
說企業(yè)沒有實施人才戰(zhàn)略可能會得罪人，因為這是很多總經(jīng)理和人力資源一直在講的。大多數(shù)企業(yè)不惜重金招聘培訓，從知名商學院招聘畢業(yè)生，送員工去讀EMBA，每年拿出10%~15%的時間放下業(yè)務進行培訓，眼花繚亂的培訓課程。但是到了用人的時候，人手不足，離職的員工內(nèi)部總是沒有合適的接班人，這些都說明藥企現(xiàn)有的人才培養(yǎng)模式效率低下。
醫(yī)藥營銷沒有太多復雜的理論，核心競爭力
大部分藥企的培訓體系解決了10%的問題，剩下的90%往往形同虛設：工作反饋和輔導過于武斷，或者干脆就是自上而下的單向命令。70%的實戰(zhàn)訓練是因為傳統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)品或營銷模式。制藥公司的員工只是年復一年地做著同樣的事情。說得好聽點，是體驗；說白了就是低級重復。企業(yè)不可能停下現(xiàn)有的業(yè)務去培訓員工，也不可能創(chuàng)造一些不存在的獨立項目讓員工去實踐。大家現(xiàn)有的業(yè)務每年都那么忙，人才培養(yǎng)就成了企業(yè)重要但不緊急的事情。員工能否成為人才，取決于個人運氣還是努力。久而久之，人才供給自然會不足。
既然企業(yè)的日常運營和人才的培養(yǎng)存在天然的矛盾，那么醫(yī)藥企業(yè)應該如何培養(yǎng)人才才能避免失序呢？其實醫(yī)藥行業(yè)有成功的案例供你參考。醫(yī)藥界公認的人才有兩個，分別是黃埔軍校。2005年之前，是Xi的讓桑，2005年之后，是阿斯利康。兩家公司都為行業(yè)輸送了大量高級管理人才，自身業(yè)務也發(fā)展迅速。
這兩家公司的共同點是將人才培養(yǎng)與業(yè)務發(fā)展有機融合，而不是將人才培養(yǎng)作為另一項獨立的任務。他們都率先在中國擴大了業(yè)務和團隊規(guī)模，同時在內(nèi)部鼓勵業(yè)務創(chuàng)新。他們嘗試了很多業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的做法，營造了開放務實的工作氛圍，給了沒有經(jīng)驗但有上進心的員工很多負責項目的機會。有了公開公平的機制和平臺，人才很容易自然跑出來。即使有些人才被外部挖走，企業(yè)的機制也能保證源源不斷的人才。不僅培養(yǎng)了人才，公司業(yè)務也蒸蒸日上，形成了良好的正向循環(huán)。
對于職場迷茫的同事，我的建議是找一家積極參與，業(yè)務用于創(chuàng)新的公司。不要單純的被短期的收入或者零碎的利益所感動，更不要去找一個閑散或者容易混的公司。一個企業(yè)能給你的最大好處就是鍛煉的機會。如果一個企業(yè)的業(yè)務不能快速增長，你就沒有太多的機會，尤其是跨部門的工作機會和創(chuàng)造項目的機會。這些機會要求企業(yè)投資數(shù)百萬甚至更多。
對于擔心人才缺乏的藥企來說，短期對外招聘可以解燃眉之急，但企業(yè)的發(fā)展必須是建立內(nèi)部人才梯隊。梯隊不是課堂訓練出來的。你的天賦有多好，取決于你拓展業(yè)務的積極性有多高，你做業(yè)務創(chuàng)新的決心有多大。沒有這些指南，就無法培養(yǎng)人才，因為人才本身就是商業(yè)成功的原因和結果。不成為龍頭企業(yè)，就無法培養(yǎng)和吸引最優(yōu)秀的人才。
不僅僅是醫(yī)藥行業(yè)，很多行業(yè)都有類似的現(xiàn)象。10年前，中國很多管理人才來自寶潔、可口可樂、通用汽車這樣的公司。但是在這些公司因為產(chǎn)品或者商業(yè)模式發(fā)展放緩之后，雖然他們的內(nèi)部培訓體系還是很完善的，但是現(xiàn)在中國的人才都是來自阿里騰訊華為這樣的新頭部公司。
醫(yī)學人才短缺將長期持續(xù)，人力資源長期短缺與過剩并存。也許大部分看不到這篇文章或者不認同這篇文章的人會繼續(xù)原來的節(jié)奏，但是有志于成為領軍企業(yè)或者領軍人才的人需要停下來思考一下，如何將業(yè)務發(fā)展和人才培養(yǎng)融合在一起，相互促進，形成良性循環(huán)。