“醫藥代表”一詞于20世紀80年代引入中國?，F在，第一批醫藥代表已經名聲在外，頂著各種光環活躍在醫藥圈。有的跨國藥企繼續擔任要職，有的轉向本土企業學術營銷，有的改變專業軌道創業。
然而，他們的經歷卻截然不同。仍然在外企工作，改變職業軌跡的人，可能還會享有不錯的口碑，但是加入本土藥企做高管的人，就有爭議了。他們的光環不再閃耀，有些人甚至以“志大才窮”的名義被調到各種企業。真正被本土藥企接受并成就的，都成了“稀缺物種”。
這種現象與外界的水土不服有關。e藥經理人采訪了一批從跨國藥企跳槽到本土藥企的高管。他們對水土不服的理解是：“這個詞要分開，一部分是水土不服，一部分是不滿?！?
跟水土環境和企業文化有關。問題是本土藥企很少有系統的學術推廣模式。當跨國藥企高管想在這里有所作為時，之前的模式失效，各種戰略的實施受到約束；至于不滿意，他們覺得當地企業老板的管理方式讓他們不舒服，老板也在一段試用期后認為自己能力不足，給其他合作部門留下的印象是“僅此而已”。
大量跨國藥企高管抱著施展才華的想法跳槽到本土企業。他們想做出一番事業，在本土藥企扎根外企的學術營銷模式，但往往事與愿違，留下了自己所說的與實際能力不符的壞名聲。這種現象的出現，一般會引發三個問題：第一，這些從跨國藥企到本土藥企的高管真的沒有能力嗎？第二，本土藥企真的不適合這群人生存嗎？第三，外企的學術營銷模式真的不能在本土藥企推行嗎？
1、體系之誤
在業內，康弘藥業副總裁殷金群是一位從跨國藥企跳槽到本土藥企的成功職業經理人。他對跨國藥企和本土藥企的制度差異的看法是，跨國藥企的學術營銷體系已經非常成熟，職業經理人的要求是把自己擅長的做到極致。而本土藥企還處于發展階段，存在各種不完善的制度。職業經理人的職責不僅是做好自己擅長的事情，還要做好老板告訴他們不擅長的事情。
事實上，很多跨國藥企高管到本土藥企后，推廣外企的學術營銷模式并不是最難的問題，因為他們熟悉各種流程和操作套路，真正讓他們覺得學術推廣乏力的是匹配的人和系統難以形成合力，處處掣肘。
在跨國藥企，學術營銷有一套完整的配套程序。營銷、醫療、通路部門可以在一個經過幾十年磨合的成熟體系中運作，職能分工非常明確。一位已經轉崗到很多本土藥企的職業經理人告訴E藥經理人，雖然外企的部門之間會有矛盾，但是明面上有一種契約，就是在一定的規則和制度下，完成任務肯定會是首要目標。另外，在國外企業成熟的制度下，每個人能擁有的權力是非常有限的，不會因為一個人的不作為而影響整體的運作。
事實上，發展多年的本土藥企也建立了自己的體系。各部門的職責雖然可以說得很清楚，但卻是另一種話語體系。跨國公司的培訓
這種文化環境導致整個管理體系相比外企有很多漏洞，很多地方可能會有障礙。讓一位剛剛加入當地制藥公司的職業經理震驚的是，盡管他已經是營銷總經理，但很難從R&D部門獲得有關產品的學術信息。R&D部門給出的理由是“保密”。但他之前在一家跨國藥企工作過，以他的職位，只要向醫務部門說明原因，就可以不費吹灰之力獲得產品的學術信息。這種事情在他的作品中層出不窮。看似小事，卻要花費大量的時間和精力。
制度方面，往年本地企業更有興趣做客人，帶金銷售之風甚囂塵上。一個職業經理人準備把跨國藥企的學術營銷模式引入本土藥企時，發現財務體系、人力資源體系、學術支持體系不匹配。為了實施它，許多內部支持系統必須改變，這無疑是整個公司的一次大改組。要完成這項工作，必須有“秦孝公對商鞅的信任”。
蜜月期過后，他們陷入了各種溝通協調的汪洋大海，精力分散。最終，他們一事無成，得到了“志大才少”的惡名。能活下來的有兩種：一種是被以前的體制同化，學術推廣模式走樣，跌入帶金銷售；另一種是改變原有的學術晉升模式，先做出成績，再推動整個公司制度的調整。
2、學術之薄弱
近幾年很多本土藥企開始向學術營銷轉型，很多職業經理人會被下放改革，全力支持體制和架構的大調整。然而，當這些職業經理人將學術營銷模式付諸實踐時，他們發現了另一個致命的問題：“缺乏學術支持”。
第一個問題是團隊。大部分職業經理人都是空降，從老團隊接手。由于原團隊沒有接受過完整的學術營銷培訓，無論是對學術營銷模式的理解還是綜合素質都與外企相差甚遠，導致職業經理人與下屬溝通不暢，理解不到位，執行力大打折扣。而原來的團隊已經適應了舊的營銷模式，改變模式往往會涉及到團隊成員的收入，所以在慣性下很難逆轉。
在這種情況下，強行推廣學術營銷模式會進入死循環，團隊執行力不到位，銷售增長很難上去，老板會懷疑職業經理人的能力，下屬的收入會下降，也會挑戰職業經理人的權威，導致執行力下降，久而久之就會走進死胡同。
看到這個問題，很多跨國藥企的職業經理人往往會帶領一群老下屬加入一家本土企業。但是，這種做法會導致另一種矛盾——團隊之間的整合時間會延長，逐漸導致拉幫結派。對此，一位成功的職業經理人告訴E藥經理人，其實很多本土藥企老板對這種帶隊加盟的職業經理人非常反感，因為有“拉山”的風險，放權自然會變得非常謹慎。
除了團隊的學術能力有待加強，產品本身的學術特性也是最終限制學術營銷模式實施的重要因素。國外公司的產品很多都是創新藥，有足夠的學術推廣空間，而國內大部分都是模仿品，所以涉及到學術很難講出新的內容，尤其是中藥公司做學術營銷。
比產品特性不具備學術營銷特性更糟糕的是，很多產品缺乏學術基礎。過去幾年，一批被業界寄予厚望的產品在國內上市，如今天號稱“全球首個基因治療藥物”的深圳賽百諾的生生、血卟啉注射液等