那是年初和年底，大批醫藥企業家處于焦慮之中。這種焦慮，既是對經濟走勢下行中“破六”的恐懼，也是自11月28日4個7年的集采推廣擴容乃至創造新藥的醫保談判以來，對自身尷尬處境的恐懼。創新藥不僅是一日之功，而且新藥的回報周期大大延長，不確定性增強。

解決醫藥企業創業者的焦慮，既要加深對醫藥行業的認知，堅持長期主義增強短期信心，又要挖掘價值支撐長期健康可持續發展。

一、怎么判斷當下的醫藥產業？

1.產業分化持續且有加速趨勢：來自中國醫藥工業信息中心的數據顯示，2019年醫藥行業增加值增速雖明顯放緩，但仍領先于全國GDP和工業增加值增速(見下圖)。

醫藥行業主營業務收入和利潤總額穩步增長(見下圖)。

這些數據的真正價值還在繼續細分和挖掘：這是全國醫藥行業的整體數據。如果把數據拆開重新組合，會發現整體漂亮的數據下隱藏著不同情況的藥企。一方面，有處于上升階段的藥企，已經完成或基本完成轉型，活躍在CDE公布的新產品招標名單、創新藥醫保談判、國家集中采購中。另一方面，處于待嫁狀態的藥企，新產品儲備不足，適應新環境的業務能力沒有建立起來。他們不僅沒有完成轉化，而且生存的可能性更小。介于兩者之間的是苦苦掙扎的制藥公司，它們的產業環境和政策趨勢已經成型。這類藥企的未來取決于未來三到五年內自身的策略、措施和資源整合能力。

整體數據是上升的藥企、萎縮的待嫁藥企和中層徘徊的藥企的“代數和”(見下圖)。

不同層次的藥企生存發展策略差異很大，需要準確判斷你所領導的藥企處于哪個發展層次。

2.三個子行業分化加速：生物藥規模和利潤總額領跑全年，化學藥次之，處于相對穩定的增長狀態，中藥處境尷尬。一方面國家政策積極，大力支持，另一方面無論是新產品還是規模增長甚至盈利都比較勉強。

正在布局新產品線的藥企要注意這個趨勢，已經在某個領域的藥企要探索未來可持續發展的方向。

3.創新藥審評審批加快，仿制藥重復申報增長趨勢得到遏制：藥品審評審批明顯加快，化學藥和生物創新藥臨床審評審批時間5年內縮短80%，也就是說，2019年平均審評審批時間僅為2014年的20%。仿制藥重復申請數量從2015年的51.4件下降到2019年的17.3件(見下圖)。

4.創新藥上市后表現良好：無論是單品種創新藥還是整體銷售額都有明顯增長，雖然總量還是比較少，但表現出來的趨勢值得期待。

5.外部環境不確定。2020年醫藥行業會有什么樣的政策？如何進一步推進國家集中征收和創新藥醫保談判？這些都有很多不確定性。

同時需要注意的是，醫藥行業是“弱周期”行業，新技術、新環境、新政策并沒有減少疾病和患者的數量。因此，在本質上，需求的

在一次會議上，一位醫生介紹了一個通過技術創新有效降低新藥成本的案例：一種新產品因為成本高而面臨被“扼殺”的風險。然而，這種產品的適應癥是非常必要的，市場價值非常好。這個團隊通過技術創新，將合成過程從8步減少到3步，同時產率大幅提升，成功突破新藥、好藥的成本困境。技術進步使這種新藥從不可能變為可能。

第二，難點在于戰略選擇缺乏遠見。就像11月28日談判的丙肝DAA被列入“競爭性談判”，顯然在價格上無法與“唯一”或獨特的新藥“競爭”。這種現象背后的邏輯是戰略遠見，實際上從項目選擇的時候就決定了這個產品的盈利能力。

二、怎么看待醫藥產業目前的困難？

1.我們一直用一種靜態的、固定的觀念來看待醫藥行業，以為明年會是今年的簡單重復。我們對未來的波動和“懸崖”缺乏應有的預見，習慣于用“聰明”和“智慧”去操作，而不是策略和遠見，所以都是“小聰明”。

2.習慣了“輕松”的生意和賺錢，在思想、技術、設備上沒有做好“過冬”的準備。就像一只鳥，冬天來了總想明年筑巢，春天來了就忘了筑巢。因此，當冬天到來時，它面臨著同樣的問題。

3.理性來說，產業政策的制定是基于整個產業的發展。醫藥公司必須處于行業的主流地位，其戰略布局應符合行業發展規律。

4.經營管理效率低下，缺乏協調。

5.對技術和創新的理解過于片面，把創新和新產品捆綁在一起，用設備更新代替技術進步。事實上，技術和創新幾乎涵蓋了藥企經營管理的每一個環節，都有改進和優化的空間。

再者，每一次技術進步都有自己先適應它的模式，這需要幾乎所有工作人員的配合與協作。這需要戰略、愿景、使命的配合，其實是對藥企組織能力的考驗。如果你沒有意識到這一點，你將只能在淺層次上打轉。

6.在調動員工積極性和創造性方面，往往因為粗心大意、缺乏針對性、角色錯位而與初衷相違背。

7.學習發達國家的“經驗”傾向于照搬，缺乏深入認知。每一項經營管理措施都有其適應環境、發揮作用的條件。不考慮企業的發展階段和具體的環境條件，“生搬硬套”往往得不償失。

三、這些困難和問題的本質和根本癥結在哪里？

1.增強認知，深刻認識到即將到來的“寒冬”應該是最嚴峻的外部環境。即將到來的“寒冬”是國際經濟秩序重建、中國長期缺乏原創、中美對抗、藥品集采降價的結果。一定要做好長遠規劃，在這一輪“過冬”中筑牢長遠發展基礎。

2.重建自己的價值主張。重塑戰略，在挖掘確定性的同時探索未來的可能性，在發掘協同共生價值的同時構建不可替代性，強化核心能力并發掘核心能力的新價值，創新客戶價值并承擔社會責任。

3.不斷改善和優化現金流。根據戰略、客戶需求和可能性，判斷哪些業務行為、團隊和崗位值得保留、增加和加強，去掉多余的業務行為、多余的團隊和崗位，砍掉沒有長期價值的項目和多元化投資。增加能夠提高盈利能力、帶來現金流和未來價值的投資。

4.聚焦主業，不斷加大在主航道的投入和資源，超越競爭對手，打造無地帶性。積極“休眠”，在“過冬”期間優化戰略，完善治理基礎，扎扎實實做好全方位的技術進步，為必將到來的行業“春天”做好充分準備。

5.辯證的觀點

大家都關注“大”的新藥，所以新藥“撞車”的事情頻頻發生。筆者提醒，應更多關注罕見病和中小患者的需求。

“新”要體現差異化、獨特性、聚焦性、專注性，否則這個“新”的價值就要打折扣。

6.傳統的降本增效方式已經走到盡頭，必須在數字化轉型、技術創新、流程再造等方面采取根本性措施。作為戰略性、關鍵性措施，要長期重視，要有足夠的資源支撐。

7.降低新產品R&D失敗成本的根源在于企業的戰略和愿景。第一是減少失敗，第二是減少“崩盤”次數，第三是加快上市步伐，縮短R&D時間。這三項措施都將提升企業價值。

8.數字化轉型。將IT和網絡技術融入R&D、生產、營銷、人力資源、運營等業務管理的方方面面，這一步數字化不是其他環節和職能的輔助作用，而是戰略合作伙伴甚至是核心。可以預見，一旦數字化融入藥企管理的各個環節和職能，成為戰略不可或缺的一部分，我國藥企的戰略眼光、精細化管理水平和成本控制水平必將達到一個新的高度。

9.增強企業中人的活力和企業的凝聚力。所有美好的戰略、決策、創新、成本、數字市場價值的實現，都離不開人的作用。

作為藥企在大變革時代健康生存發展最關鍵的領域，藥企的領導層和人力資源管理需要新的、更有效的、更有針對性的眼光、決心和方法。

10.企業經營者要提高領導能力，錘煉毅力。大環境的低迷，國家推動的仿制藥和新藥的降價，大部分藥企對創新的恐懼和迷茫，都會增加藥企經營者的焦慮和無奈。

解決辦法是回到基本面。

少關注“天氣預報”，認清產業環境和本質趨勢，不要被眼花繚亂的政策迷惑。優化戰略，執行戰略，堅定戰略決心，是解決焦慮、迷茫、無助的最好良藥。

關注患者和一線醫療市場，回應和滿足員工尤其是關鍵員工的核心和本質需求。

這樣才能“熬”過冬天，一個不虛度的冬天，一個成功的冬天，一個脫胎換骨的冬天。這就是企業管理的辯證法，化不利環境為有利機遇。關鍵在于創業者的認知和選擇。